Las conversaciones sobre dinero, roles y sucesión son clave para que las empresas familiares agropecuarias perduren. Aprender a abordarlas evita conflictos y fortalece tanto el negocio como los lazos familiares.
¿Sabías que sólo el 5% de las empresas familiares llega a la tercera generación? ¿De qué hay que hablar para lograr compañías prósperas y trascendentes, al igual que la familia que las conforma? Te comparto 3 conversaciones clave —aunque incómodas— que requieren coraje para iniciarse. En esta columna te acompaño a hacerlas simples.
1) Conversar sobre la sucesión
La mayor causa de mortalidad de las empresas familiares suele estar en su propio creador. La transición a la segunda generación es uno de los problemas más difíciles que amenazan la continuidad.
En las empresas familiares agropecuarias, la situación se agrava por la subdivisión de los campos, que vuelve inviable la actividad desde el punto de vista económico, lo que muchas veces lleva a vender o subarrendar.
Sin embargo, es posible potenciarse a partir de las fortalezas de los integrantes, explorar nuevos negocios y agregar valor.
Las buenas relaciones derivan en mejores resultados. Lo “no numérico” define lo “numérico”.
Estoy convencida de que entrelazar a las generaciones, aprovechar sus potencialidades y dejarse acompañar por profesionales no familiares que sumen valor es uno de los caminos posibles.
Abrazar primero y pasar la posta después es un proceso que requiere momentos de pausa, de caminar juntos el negocio y de llegar a acuerdos matizados, lejos del blanco o negro, que sepan a mates compartidos.
El fundador conoce los valores y aspectos centrales del negocio y puede seguir inspirando desde otro lugar, con menos esfuerzo, pero aportando ese ADN vital sin invadir. La sangre joven trae entusiasmo y nuevas ideas para potenciar el futuro.
Más que una simple sucesión de “suelto y doy”, conviene vivirlo como una danza.
Ahora bien, cuando se ve con claridad que nadie de la familia continuará la actividad —por ejemplo, en el caso de hermanos contratistas rurales cuyos hijos no quieren seguir con la empresa—, es necesario iniciar un proceso planificado de desinversión y reinversión en nuevos negocios. Esto no debe vivirse como un “sacrilegio”, sino como una forma inteligente de mantener el bienestar familiar y proteger el patrimonio.
La conversación sobre la transición generacional va mucho más allá de la gestión, lo legal y lo patrimonial. Es la oportunidad de repensar estratégicamente el negocio: potenciar lo que queremos conservar, soltar lo que ya no es rentable y abrirnos a la innovación, uniendo experiencia y la energía propia de la juventud.
2) Conversar sobre los roles
De acuerdo con el modelo de Tagiuri y Davis, en la empresa familiar confluyen tres sistemas:
- Propiedad: dueños del capital
- Empresa: quienes trabajan y/o dirigen
- Familia: sus miembros
Estos tres grupos de interés generan siete combinaciones posibles que se entrelazan.
Los invito a ubicar en este mapa a los integrantes de la familia y del equipo de la empresa. Hacer este ejercicio con conciencia abre la puerta a preguntas necesarias:
- ¿Estamos en el lugar indicado?
- ¿Conversamos sobre roles, funciones y expectativas?
- ¿Qué fortalezas reconocemos en cada integrante?
- ¿Si no fuera familiar, tendría ese puesto?
- ¿Está entusiasmado con trabajar en la empresa?
- ¿Le pregunté cómo se siente?
- ¿Le permito desplegar su potencial?
- ¿Le estoy dando espacio para transitar la transición generacional?
- ¿Yo mismo manifesté cómo me siento y qué quiero?
También es importante respetar la decisión de aquellos familiares que no quieren participar en la empresa, ya sea como trabajadores o como propietarios, y se retiran.
Eso debería vivirse como una bendición: garantiza la libertad de cada integrante y contribuye a la sostenibilidad del negocio… y de la mesa de los domingos.
3) Conversar sobre las retribuciones
Hablar de dinero suele ser incómodo, pero es imprescindible revisar y transparentar las retribuciones que cada miembro recibe según su rol.
Este es uno de los temas que más conflictos generan, sobre todo cuando la familia crece y se confunden la caja de la empresa con la caja familiar, cuyas urgencias y necesidades no siempre coinciden.
Aquí hay dos principios fundamentales, que deberían ser como mandamientos:
- Remuneración acorde al trabajo (independientemente de si se trata o no de un familiar).
- Participación en los resultados acorde al capital.
Además, conviene mantener una política de ahorro para contingencias, inversiones o innovación, antes de repartir ganancias, con el fin de sostener la vitalidad de la empresa hacia el futuro.
Diferenciar y aplicar estas reglas es un ejercicio muy sanador.
Si al leer esto “algo te hizo ruido” o te quedó dando vueltas en el estómago, es señal de que llegó la hora de poner el tema en la mesa.
Hay infinidad de casos donde se hicieron inversiones innecesarias y poco rentables sólo para crear un puesto para un familiar. Ante cada decisión, la pregunta clave es: ¿quién se beneficia, la empresa o la familia?
Lo que no se dice, se estanca; lo que se estanca, se pudre… y ya sabemos cómo termina.
¿Qué conversación está faltando en tu empresa familiar?
Mejor decir, y saber decir. Hoy es el día.
